NB-PMM法在项目综合管理中运用实例(一)1

文章作者 100test 发表时间 2007:01:15 18:40:45
来源 100Test.Com百考试题网

1：引言

2004年8月16日，美国《InfoWorld》杂志发表一篇名为《著名的IT神话》文章，指出在IT行业领域长久以来存在的6大认识误区，其中第5个误区就是针对“大多数IT项目是失败的”这一尖锐论点的。

从历史上看，Standish Group咨询公司发表的一系列调查报告是形成这个悲观论点的重要基础。《著名的IT神话》一文提到了Standish Group在2003年公布的调查数据，根据Standish Group规定的标准，在被调查的13,522个项目中，绝对成功的项目比例大大低于50%，仅为34%。彻底失败的项目，即中途夭折的项目，为15%。介于两者之间是完成了的、但“受到质疑的”项目。
Standish的报告说，受到质疑的项目占所有IT项目的51%，这些项目被定义为存在费用超支、超出工期的项目。Standish Group是严格按照传统的项目工期、费用和特性这三大要素来设定其评估标准的，对此，《InfoWorld》提出了不同的观点，它认为判断失败的标准应该重新被定义。
下面，笔者对Standish Group 自1994年以来发布的一系列项目调查数据进行了汇总，其结果如下图表：

调查年度	成功比例	失败比例	有疑问比例
1994	16%	31%	53%
1996	27%	40%	33%
1998	26%	28%	46%
2000	28%	23%	49%
2002	34%	15%	51%

表1.1

从以上数据和趋势图中，我们可以看到三个现象：
1) 项目的成功率在提高、失败率在下降，这显示出随着时间的推移，被调查企业项目管理能力在上升
2) 从总体上看，目前项目的成功率仍低至34%，这似乎仍支持了“大多数IT项目是失败的”这一论点
3) 有疑问项目的比例一直保持基本不变，而且占据了被调查项目总数的一半左右。就总体而言，我们对项目成败的了解仍旧处于“混沌”( CHAOS )状态之中。
研究项目成败标准的实践意义在于，如果项目经理和相关干系人对于项目成功的标准没有一致的意见，那么项目经理在项目计划、实施和控制阶段就失去了方向。而从统计学的角度来说，如果你设计了一种判断的标准，采用这个标准后却一直对一半以上评估样本得不出明确的判断结果，那么人们有理由怀疑所使用的标准可能有缺陷。
针对上述现象，活跃在项目管理领域的学者和咨询公司都开始扩展自己的研究视野，希望在传统的项目三角形限制之外能有新的发现。
2000年，J.D Frame教授在其新作《新项目管理》一书中指出，在新的不断变化的商业环境之下，项目管理必须要具备三个新的核心能力，其首位就是项目管理必须更加注重以用户为核心。毕竟，对于绝大多数用户来说，项目只是他获得收益的手段，从根本上看，围绕于项目本身的费用、时间和特性并不一定是用户要追求的终极目标。另外，通过以不同的视角来考察现实中的项目，其他一些咨询调查机构提出了不同的观点。2004年，一家名为“Center for Business Practice”( 简称 CBP )的美国研究机构完成了一组调查，其报告显示，被调查的企业在项目管理方面反映最多的三个问题分别是管理项目的方法缺乏一致性（占24%）、在资源分配方面存在困难（占20%）和执行了过多的或不适当的项目（占17%）。而在传统意义上的项目进度/费用预算方面，总共只有16%的被调查者反映有问题。

在中国大陆，以电信、金融等产业为龙头，IT领域的投资规模一直保持在一个相对很高的水平，因此IT项目管理也有了一个快速发展和成熟的环境。本论文下面所描述的案例就真实地反映了围绕项目综合管理和绩效评估标准问题，国内IT企业在现实的商业环境中所作的研究和实践。
出于保密的原因，下文中使用的公司名称和人名均为虚构，相关数据也进行了剪裁。